In Richard Rumelt’s klassieker “Good Strategy, Bad Strategy” staat een verhaal dat zich afspeelt in 1890. Andrew Carnegie, een van de rijkste Amerikanen uit die tijd, ontmoet de dan nog niet bekende, 34-jarige Frederick Taylor, een nu welbekende naam in de managementconsultancywereld. Carnegie daagt Taylor uit om hem ter plekke een nuttig advies te geven. Als hij daarin slaagt, zou hij 10.000 Amerikaanse dollars krijgen. Taylor denkt na en komt dan met het volgende advies: “Maak een lijst met de 10 beste dingen die je zou kunnen doen. Zet ze vervolgens in volgorde van belangrijkheid. En als laatste stap: kies het beste idee uit en focus je uitsluitend op de realisatie van dat idee.” Een week later krijgt Taylor het geld.
Dit verhaal illustreert een paar dingen, naast misschien het feit dat sommigen gewoon te veel geld hebben ☺. In de eerste plaats dat het veel waard is om zaken goed te overdenken, prioriteiten te stellen en duidelijke keuzes te maken. Een lijst maken, is een simpel maar effectief hulpmiddel om dat proces te doorlopen. In dat goed doorlopen en daar niet stoppen, zit het echte goud. Zaken goed overdenken, betekent in dit geval: nadenken over a) wat je écht wilt bereiken, b) nadenken hoe je dat wilt bereiken, c) concrete stappen formuleren.
Strategisch, collaboratief en correctief
Dit klinkt mogelijk alleen maar organisatorisch, maar dit type planning en executie is veel meer dan dat. Een probleem of uitdaging formuleren en de weg ernaar toe uitstippelen is namelijk strategisch van aard. Het daagt je uit om als organisatie, team of individu prioriteiten te stellen en duidelijke keuzes te maken. Van denken, overdenken en praten naar doen. Van denken en dromen naar doen (en dan mag je nog best dromen). Daarbij gestructureerd communiceren, voortgang meten, gezamenlijk nadenken, doen, fouten maken, leren, her-prioriteren, beter doen.
Ten derde draagt het de kiem in zich van betere samenwerking (oftewel collaboratie) en communicatie. En ten vierde: het helpt organisaties, teams en mensen bij het effectiever omgaan met datgene wat wij allemaal hebben: cognitieve grenzen (grenzen aan onze verstandelijke vermogens klinkt heel fout, maar die hebben we natuurlijk wel) en biases (afwijkingen van optimalere of logischer keuzes) die wij ook allen hebben.
Sinds de tijd van Carnegie zijn er veel mooie tools geïntroduceerd om organisaties, teams en individuen hun doelen te laten selecteren en formuleren, die meetbaar te maken en over de voortgang effectief onderling te communiceren ten einde die doelen ook daadwerkelijk te realiseren. We hebben het dan over strategische planning en executie. OKR en OGSM zijn tot mijn favorieten gaan behoren en beide hebben hun schare gerenommeerde namen die er groot mee zijn geworden: Bijvoorbeeld Intel, Amazon en Google (OKR). En Procter & Gamble, Honda en Coca-Cola (OGSM). Nogmaals, de tools zijn ook op team-niveau en zelfs op individueel niveau zinvol.
Samenwerking is een essentieel element, omdat een goed OKR- of OGSM-proces transparantie vergt binnen de hele organisatie of binnen het gehele team. Wat zijn ieders doelen? Wie is verantwoordelijk voor wat? Wie kan hulp gebruiken bij wat? Als deze cultuur goed wordt ingebed, dan betekent dat een hoge mate van onderling vertrouwen, hoge betrokkenheid, ‘eigenaarschap’ (ownership), veel enthousiasme, een goede sfeer, een hoog energieniveau, ambitie, snelheid, een cultuur gericht op gezamenlijke prestaties en een goede kans op daadwerkelijk betere resultaten. Gaandeweg zal zeker met regelmaat moeten worden bijgestuurd op basis van logica (inclusief en waarschijnlijk vooral ‘boerenverstand’) en empirie/data.
Het vierde voordeel van strategische planning en executie is dat het behulpzaam is bij de cognitieve grenzen die wij allen hebben en biases (‘afwijkingen van het optimale gedrag’) die wij ook allen hebben. Met een duur woord: correctief. Voor nu alleen één voorbeeld daarvan: precommitment. Dat betekent: in het heden een keuze maken die je keuzes in de toekomst inperken. Klinkt als een slecht idee? Niet als je bedenkt dat je in veel situaties geneigd bent je huidige voorkeuren zwaarder te laten wegen dan je toekomstige belangen, ook als dat niet verstandig is. OKR en OGSM helpen je je afspraken met je teamleden expliciet te maken. Bijvoorbeeld dat jij activiteit X op moment Y zal gaan uitvoeren ten behoeve van strategie Z. Dat maakt de kans groter dat je dat ook daadwerkelijk zult doen. Meer in een volgende blog, die volledig aan gedragsverandering en biases zal zijn gewijd.
Succesvolle introductie en uitrol
Het succesvol introduceren van OKR en OGSM vergt expertise, ervaring en van de organisatie geduld en geleidelijkheid. Er is tijd, energie, denk- en doe-kracht nodig voor uitleg binnen jouw organisatie of team, voor draagvlak, voor enthousiasme, voor succes.
Als je mijn hulp nodig hebt voor advisering, coaching, training of niet-technische hulp (technische hulp wel van mijn collega’s) bij implementatie van strategische planning en executie voor jouw organisatie of team, je weet me te vinden voor een verkennend gesprek. Met enkele toppers van collega’s dien ik bijna elk type leiderschaps- en managementteam van advies, eventueel met bijbehorende software die we kunnen inbrengen.